历军的个人简介
历军，毕业于清华大学应用电子技术专业，高级工程师。现任曙光董事会任命为曙光信息产业(北京)有限公司总裁。
职业生涯
1990年在中科院半导体研究所承担的国家八五攻关重点项目《SIMI2000大规模数/摸混合集成电路测试系统》课题组工作，完成了《SIMI100中小规模数/摸混合集成电路测试系统》的开发。
1990还独立设计了《XMX100型便携式数字热电偶测温仪》，在系统的小型化和结构的合理性设计方面取得了不少经验。
1995年进入中科院计算所国家智能计算机研究开发中心，主要从事“曙光1000大规模并行计算计”的开发和系统调试工作，完成了首台曙光1000系统的产品化工作。
1996年参加了“曙光1000A超级服务器系统”的设计小组，负责硬件结构设计和系统调试，曙光1000A是中国首台出口的产品化超级计算机。
1997年开始从事PC服务器的设计定型工作。先后组织定型了十余个型号的曙光天阔产品，并投入市场，这些产品在曙光公司1997和1998年度的销售额中占有很大的比例。
1997年还承担了国家九五攻关项目“NT机群系统”的硬件设计，在国内首次设计出机群硬件性能监视器。
1999年，承担了国家863重中之重的“曙光2000超级服务器”系统硬件结构设计和智能硬件监控系统的研制任务。
1999年还担任中科院计算所服务器课题组的“PC服务器内存测试”和“PC服务器SCSI热插拔背板”课题负责人。
人生感悟
寻找短板历军总是在不断地寻找自己企业发展的缺失。财务报告是历军获得信息的一个重要手段，很多CEO开始也是从财务报告中找到短板。历军却认为，看财务报告仅这一个手段是不够的。更重要的是，老总自身要对工作敏感，要动起来，跟外界多接触，多沟通。如同中医看病，望、闻、问、切，是了解病情最全面的法子。这样短板才能容易找见。
近照在曙光公司已战斗9年的历军能明显地嗅到和听到这样的信息：在人们眼里，曙光公司更多地被视之为科研型企业。这表面上似乎在夸奖曙光公司在研究、技术上拥有自己优势，但现实是，技术型企业在目前的市场竞争里面，是不具有非常大的竞争能力的。在市场上跑的销售人员曾遭遇这种尴尬，当他们向客户推荐曙光公司最新技术的服务器时，人家却不认。历军说，“影响企业发展的龙头是市场，龙头不行，带动其他东西的发展是异常艰难的。”事实上，曙光公司在走市场化道路过程中，历军也有意走得更早一点，靠推或带大家一起朝市场化方向走。因为在历军看来如果自己坐在曙光公司不动，他自己的思维方式，甚至一些不良习惯，都会影响到最后决策的客观性。
历军龙头的带动作用不只是提前一步。历军说，“公司在完成市场化的过程中，我一直坚持去做一些具体的事。这样做，不是为了结果，而是为了在做事的途中，得到一些鲜活的信息，以找到问题和短板的病症。”
据了解，历军每周工作时间超过70小时，经常走访曙光公司的大客户和经销商，和他们坐在一起，平等对话，谈问题和解决方案，以实现多赢。
历军在寻找曙光公司短板过程中，清楚地意识到曙光的市场化方面的问题是要团队统一思想。历军主张团队辩论，在辩论甚至工作中，允许他们犯错误，从而让他们自觉地调整过来，达到统一思想和认识的目的。历军认为，辩论的过程是个很好的搜集、整理、分析信息的过程，有很多时候，辩到最后，方向就明确了。就这样，历军不断地发现企业发展的短板，使曙光公司的方向也更加明确：做高性能计算机领域的“领头羊”。
学会平衡历军做总裁总是受到这样和那样的置疑。从2003年7月开始，曙光公司与AMD进行合作，引进兼容32位的64位服务器，一下子拉开了曙光与中关村兄弟们的距离。也许这一动作的概念意义要大于市场意义（市场的主体还是32位），但就一个技术密集的企业而言，概念是最好的整合剂。此举的惊人之处不仅仅在于给了AMD一个机会，而AMD的冤家对头Intel也是曙光公司的一个合作伙伴。将Intel和AMD两个冤家衔接在曙光公司身上，让很多人见识到历军的魄力。此时，历军顶住了各方面的压力。也许历军没有能力让它们和解，但并不妨碍曙光公司从它们的竞争中取得利益。作为三角关系的一方，这种抬升作用一下子就把曙光公司炒得火热。
历军的这步棋不但为曙光公司通向“领头羊”杀开一条“血路”，而且，自然地向Intel、AMD及国内对手们“将”了一军。当然，也许“将”军不能致人于死地，但能最大限度地拓展自己的发展空间。历军认为，在曙光公司“走进”中低端服务器的时候，采用的是“差异化”战略，充分表达出产品的个性（普及性之上的个性），并在个性中注入曙光公司的技术优势。其实，所有的产品都有人做，但国内谁有曙光公司的技术力量。因此，历军的下一步“将”军是一个对市场整合的行为，它会为自己建立影响市场的营销力量。而历军在几年“无语”中忽然发言，恰恰表明曙光公司的冲动。也许它将远景瞄在IBM、HP的位置，但目前，它深深懂得，在国内必须要超越联想。
历军认为对于选择AMD，我们出于怎么把计算整合得更好、速度更快、系统更大，和Intel合作就立足于细分应用，主要是应用方面，因为在Intel至强服务器上已经有很多成功的应用案例。不管是竞争还是联合，IT领域的合纵联横并不是今日才有的现象。而历军通过曙光公司的行动表明，在这个棋盘上，曙光公司将是不断地“将”军的“车”。此时，历军已经学会了平衡，并领略了此中带来的喜悦。根据CCID（赛迪数据）的报告，曙光公司已经位列国产服务器前三甲。但其企业雄心是坐到头把交椅的位置。对于曙光公司来讲，AMD的Opteron处理器在性能上能够帮助曙光公司冲刺10万亿次的计算能力，只是达到曙光公司“顶天”的要求之一。
突破取胜从2001年开始，历军就不断地改写着曙光公司的记录。从历史传统看，曙光公司是一个标准意义的国有企业。2001年，历军告别了长达13年的技术研发经历，接手曙光公司。而彼时的曙光公司更像一个研究所，不像是一个公司。在此后的两年中，一切都发生了改变。历军稳扎稳打地推动曙光公司的管理变革。2001年，曙光开始制定明确的企业发展战略，同时划定事业部，开始矩阵式管理。紧随而来的是公司组织结构的搭建，曙光迅速完成了全国24个平台的建设。同年，曙光成功地在香港上市。此后连续三年保持60%以上的业绩增长，并且在2002年进入国内服务器三甲之列。曾经为曙光公司进行战略咨询的理实嘉讯咨询公司的总经理王颖说：“曙光已经进入真正的企业运作时代。”从这个角度上讲，历军获得了完全意义上的成功。
历军并没有完全延续已经成型的管理。2003之后，与AMD进行合作是个信号，曙光公司开始了新的突破。
2004年3月，“64位服务器燎原计划”开始行动了，具体内容是包括一个总纲和五大战略点。对于这么庞大的推广计划，曙光公司原有的销售模式能支持住吗？答案是曙光公司打破原来的渠道政策，在全国范围内推行新的渠道政策―“英雄计划”。
历军认为，“英雄计划”目的就是要提升渠道经销商对64位计算产品的销售和服务能力，同时改变曙光过去扁平化的渠道模式，建立一种全新的大区制的渠道模式（曙光将全国分成了八个大区和两个特区，各个大区又按照各自不同的实际情况在不同的大区内实行了A、B、C三种渠道模式，并实行了奖罚分明的渠道支持政策）是“顶天立地，英雄四海”的渠道模式，将充分考虑地域和渠道原有实力的差别，基于一种“因地制宜、因时制宜、差异化支持”的指导思想建设而成。因此，有业内人士评论，历军这一具有非常诱惑力的渠道政策，对业界的杀伤力不可小视。
历军顺时而变，在平衡中发展。历军的野心是在高端市场，要稳居第一；这个第一既体现在技术上，也体现在市场上。低端市场也要争取做到最好，现今曙光一直是国内低端市场前三名，他有信心把高端低端都做到第一。
抓住机遇2003年，在中国服务器市场上，曙光格外引人注目：推出百万亿数据处理超级服务器曙光4000L、第1000台高性能机群服务器曙光TC1700交付用户、与AMD联手掀起64位普及风暴、启动10万亿次超级服务器项目。历军
曙光公司总裁历军带领曙光连续2年高速增长、闯入国产服务器三甲。也由此获得IT界权威的年度人物大奖――“2003中国IT财富人物”。
历军用“翻天覆地”形容近年来中国服务器市场的变化。1998年以前，中国服务器市场每年也就几百、几千台，而且是国外品牌一统天下。而现在，据CCID的统计，低端服务器数量每年已达20多万台，2003年有可能超过25万台，接近30万台。在低端市场，国内厂商和国外厂商所占市场份额的比例已达到4比6。在高端领域，目前国内厂商所占份额还比较低，进入排行榜的只有曙光一家，约占1.8%，位列第五。中国服务器市场的快速增长，主要得益于中国经济的高速增长，特别是中国以信息化带动工业化的浪潮。历军认为，2年后，在低端市场，这个比例很可能会倒过来，即国内厂商和国外厂商所占市场份额将变成6比4。在高端市场，国内厂商所占份额也会有一个比较快的提升。
中国和世界领先的服务器厂商还有很大差距。IBM、HP、Sun等领先，一是赶上了因特网发展的大潮，二是有与众不同的核心技术，他们每家手中都有自己的高性能处理器、操作系统。历军认为，中国的思路是借助国际化带来的标准化浪潮，特别是要抓住当前服务器从32位向64位升级的技术变革时机，快速提升自己的竞争能力。计算技术从32位升级到64位是大势所趋，并且不会很慢。随着信息化的发展，人们对数据的需求和应用成倍增长，2004年每个人拥有的数据将达到2GB，而32位计算技术只能支持2GB内存的寻址能力，因此不能不升级到64位。过去，IBM等也推出过64位服务器，但关键不是开放的，而是垄断的，所以没有跟随的机会。但现在英特尔、AMD的64位处理器都是开放的、标准化的，特别是AMD的64位技术，解决了与当前广泛使用的x86架构的32位兼容的问题，将大大加快64位技术普及的速度。
正因为64位技术是标准化的、开放的，而且刚刚起步，也就意味着大家在同一个起跑线上，这就给了中国一个赶上或缩小与国外厂商差距的很好的契机。历军打了一个比方，当人们赛跑时，在直的跑道上，很难超过对手；而一但拐弯，很有可能会甩开对手。其实在IT产业发展历史中不乏这样的例子。康柏本是一个不起眼的小厂商，但抓住了IBM推出PC这一技术变革的机遇，用比较低的价格生产和IBM完全兼容的PC，一举成为全球最大的个人电脑制造商(当然，后来因种种原因康柏被HP并购)。在低端市场国内厂商崛起也是借助了标准化。
历军借助计算技术从32位向64位跨跃的机会，实现新的跨跃，曙光要做国内64位技术与产品的领导者。为此，曙光已制定了一整套计划，包括前一段已发布的64位服务器曙光A系列、正在研制中的中国最大的64位机群服务器曙光4000A等。在标准化中，曙光同时将寻找差异化，并一步步向核心技术逼近，如已开发出适用于64位机群技术的主板等核心部件。
个人经历
在好多同学、同行或下海或出国的潮流中，历军一直默默地坚守在既挣不来大钱、又不能快速出名的计算机行业中的“国家队”，许多人不能理解他的选择。就在历军刚刚大学毕业时，他也曾在IT公司热的裹挟中跟风办过公司，但很快他就清醒了。觉得自己不是什么行当都能干得了的。年轻人刚出校门都不免血气方刚，关键是要及时找准职业发展方向。一旦大方向定了，就要坚持、坚定地走下去。左犹豫一下，右犹豫一下，不仅白白耽误时间，而且会加倍影响一个人的职业进程。大学毕业后，他一直是被“国家分配”的。
刚毕业时，历军服从国家分配，进了北京无线电仪器厂工作。在简陋的厂房里，他和一名普通的工人一样，焊板、拧螺丝，活儿虽枯燥乏味，他却干得有板有眼，没有一丝放不下的架子。历军格外珍惜这段经历，他认为无论做什么都是有价值的。正是有了那段经历，在以后的工作中，无论多苦多累，遇到多大困难，只要一想起当年的那段生活，他就想，没有什么过不去的。一年的工人经历，所得到的不亚于大学五年的学习。
1992年迈出清华大学的校门，历军就一直在国字头的单位里工作至今。在27岁，历军的人生轨迹中出现了“曙光”的名字。历军伴随“曙光”的成长、壮大，并在33岁时成为“曙光”最年轻的掌门人。
历军所在的曙光信息产业有限公司，是以国家“863”重大成果为基础的股份制企业。在成立不到10年的时间里，“曙光”已经进入国产服务器前三甲，成为最具有影响力的服务器品牌之一。2002年，“曙光”结构体系调整完成，年底入选德勤亚太地区高科技高成长500强，成为亚太地区成长速度最快的高科技企业。今年，历军当选中国IT财富人物，成为中国IT界万人瞩目的财富新贵，而“曙光”的业绩也实现了连续两年成长速度超过50%。
个人成就
2000年主持进行曙光天阔I220SPC服务器研发，该产品实现了多种服务器冗余技术，经过专家鉴定多项指标达到国内领先水平，部分指标达到国际先进水平。
2000年还承担了“曙光3000超级服务器”的硬件结构和监控系统的设计。
2001年3月被曙光董事会任命为曙光信息产业（北京）有限公司总裁，构建了曙光现代企业的管理组织体系，带领曙光一跃成为国内前三甲的服务器供应商。
2002年曙光超级服务器获选中国10大科技进展，曙光入选德勤亚太地区高科技高成长500强，成为亚太地区成长速度最快的高科技企业。
2003年带领曙光公司在多项领域取得突破，树立了曙光公司在教育、政府、石油、气象、税务、航天等多个领域的行业第一，为曙光迈向国产服务器第一品牌奠定了坚实基础。
各界评价
历军是个有心人，做什么事爱琢磨。在工厂的日子里，历军和同事们合作，成功研制了BJMD852型出租车计价器，是中国最早的出租车计价器。研发成功的喜悦启蒙了历军市场经济的第一课：研发最终是为了卖出去的。就是这股爱琢磨的劲儿，让历军连续完成了职业发展生涯的跳跃，从一个只对研发感兴趣的技术人员，到冲浪市场经济的弄潮儿。
历军懂得放弃。他在学校读书时并不是一个功课门门优秀的好学生，他不是逮什么学什么，而是有选择地学。一本书他从来没有从头读到尾过，他只挑他感兴趣、对他有用的东西看，而且对这部分内容反复研读。从大学生到工人，从工人到搞研发，从搞研发到做管理，到最后做总裁，人生的几个转型他就是这样脚踏实地地走过来的――从陌生到熟悉，从生涩到应对自如。
历军对一些青年人的频繁跳槽有自己的看法，他不赞成盲目的频繁跳槽，刚到一个环境，没过多久就跳走了，然后又要熟悉新的环境，又要再跳。跳槽是要付出成本的，也许跳槽之后薪水有所增加，但是所付出的时间、精力、心理上的压力等等，是无法用那一点增加的薪水来衡量的。即便是要跳槽，也要先计算一下成本，看看是否得不偿失。不要把薪水作为衡量跳槽得失的惟一标准，还要考虑个人成长空间、下一步的职业发展等。跳槽要有延续性、方向性，此一步的跳槽要为自己的彼一步职业成长做积累。不要轻易跳槽，盲目地跳来跳去，就是在瞎耽误工夫。
历军认为无论做什么，高不成低不就是大忌。今天不吃苦，迟早要吃苦，要有先打工然后当老板的心态，你才有可能当上一个老板，当上一个好老板。一个连打工都打不好的人，怎么可能当老板呢？志向可以高远，但心态一定要平和，姿态一定要低。所谓未来的事要想，眼前的事要做，就是这个道理。
