李彤（企业家）的个人简介
李彤，男，上海企源科技股份有限公司（AMT）副总裁、高级合伙人。擅长流程咨询、IT咨询，擅长企业综合性管理问题的诊断与解决。个人信息
出生日期：1968年
学历：硕士
供职机构：上海企源科技股份有限公司（AMT）
职务：副总裁、高级合伙人
专业领域：管理咨询，涉及企业战略、集团管控、并购后整合、业务运营、IT建设与运维等企业各个层面的咨询
特长领域：擅长流程咨询、IT咨询，擅长企业综合性管理问题的诊断与解决
咨询培训
咨询服务过的企业有：中国电信集团、宝钢股份、皖煤集团、贵州电网、国家开发银行、长安汽车、湖南中烟、中国玻纤、华南蓝天航油等。
培训服务过的企业有：宝钢股份、河北移动、腾讯科技、招商证券、江玲汽车、长安汽车、盘江股份、华东电网、上海机场集团、贵州电网、浙江网通等。
从事过讲学活动的高校有北京大学、清华大学、人民大学、中科院研究生院、天津工业大学等。
参与演讲的论坛有《管理学家》公益巡讲、AMT《前沿时空》、石油化工信息化会议、用友成就中国先进管理模式全国巡讲、2008石油信息化论坛、《计算机世界》信息化论坛等。
突破实践
战略执行保障体系
2005年在某集团的咨询项目中，提出“目标－计划－预算－绩效考评”四位一体的战略执行保障体系的思路，构成了AMT针对大中型企业的SISS咨询体系的“战略控制系统”层面的主体咨询内容，并在多家集团企业进行实践。
战略实施路径
2006年针对某集团制定了新的战略与商业模式，如何落地的问题，提出了战略实施路径落地的具体思路，随后在新华文轩实践。该方法AMT随后在多家企业实践，已演变成AMT的拳头咨询产品。
流程的三次优化
2007年与某集团客户探讨管控与流程优化咨询项目时，综合各家方法与结合该集团实际需求，提出了利用流程方法优化企业与业务及管理领域运营管理模式、优化管控与组织，流程制度标单落地的三次优化方法论，随后在该集团进行实践。该方法后演变为AMT的“流程五次优化”方法论，发展了AMT的方法论。并在多家企业得以实践应用。
业务模式分析
AMT长期开展业务模式分析实践，李彤参与其中。总结李彤多年的咨询实践经验，结合AMT的长期实践，李彤明确提出“商业模式”与“管理模式”之间有一个业务模式的概念，业务模式承接企业战略与商业模式，并结合企业整体与相关领域的运营与管理规律（以最佳实践为代表），通过分析落实到企业的管理模式中。并在某集团的咨询项目中，明确提出了“目标－策略－业务模式”的三段分析方法论，并在多家企业得以实践应用。
流程体系架构
长期以来，谈流程优化皆是以流程目录与末梢流程优化为题，李彤通过指导与参与多个流程项目的体会，特别关注高阶流程的结构关系，关注企业战略与最佳实践结合优化企业的流程体系架构，进而一方面优化企业管控与组织，另一方面落实与优化企业制度与末梢流程。这与业务模式分析融为一体，让流程真正成为战略落地的工具与结果。
企业运营监控与流程绩效
企业如何很好的监控企业运营情况，一直是困扰企业的难题，AMT的经营分析体系很好的解决了这个问题。李彤长期关注流程体系架构在梳理与设置绩效监控指标的作用，认为基于流程体系架构梳理流程绩效指标是一种好方法，而且是梳理企业分层、分领域运营监控指标的主体，并在多家企业进行实践。
企业复制
大企业如何复制？并购后如何整合？关键是集团企业相同业务的集中与复制，综合集团管控与流程方法论，李彤与相关顾问在多家企业咨询项目中探索管控标准、流程与制度标准的一体化，进而推动企业的复制，还可结合IT咨询的方法，实现信息化的落地与复制。
集分权
集团管控的本质是集分权，长期以来，很多咨询项目还停留在仅基于战略制定不全面的权限表，仅能用于切分集团与下属企业的大权限与确定部门职责上。横向上，没有完全穷尽，造成部门间职责的灰色地带；纵向上，造成上级公司与下属企业权力的不清晰。李彤与相关顾问利用流程体系架构的方法，解决了横向的灰色地带问题；纵向上，将关键决策事项落实到流程上，形成权限运用表，实现权限落实到部门、到岗，解决了权限不清的现象。
咨询感悟
心在客户
中国的咨询还处在战国时代，虽然有几家大公司在崛起，但没有“心在客户”价值观在咨询行业实践行动，行业还将是起起落落。好的解决方案、各种适用于企业的最佳实践，在咨询行业内已不是秘密，顾问如何将这些漂亮解决方案与最佳实践应用于客户，关键在于“心在客户”，而不是多么资深的项目背景。一个好的“小顾问”心在客户，胜过经验丰富的“老顾问”。
应用为王
一个咨询方案没有得到应用，就好象一本书，几十块钱而已；反之，一个咨询方案有一小部分得到应用，效益皆是几倍、十几倍，甚至几十倍的效益。会做漂亮咨询方案的顾问多，会做能推行应用咨询方案的顾问少。
问题导向、数字说话
将问题的根源找出来，解决之，一定能应用或部分应用；能用数字来衡量咨询的效果，涉及到企业具体的推行，没有咨询公司敢承诺。一堆国际国内公司与企业自己用漂亮数据来表达，但不能真正落实到衡量咨询结果，还不如双方设定利益切分机制，来考核；或实实在在的说实话，解决几个实际问题。
干货很重要
咨询顾问与写手、是高级苦力，洋洋洒洒几万字、几百页PPT，咨询报告很厚、很漂亮。花时间在这上面，还不如多花些时间、用几页纸解决几个实际问题。企业实际要用的制度、流程、标准都应是简洁、利于沟通学习的，用不了几页纸。
达成共识很重要
咨询方案是最终是要靠企业高层认识到的、中层与一线人员操作的，与企业不同层面人员达成共识关乎方案的推行。但写手一大堆，调研后回来闭门写方案的咨询公司不少。沟通何在？培训何在？
呼唤价值选型
企业选咨询公司都在关注价值，但实际选型中价格主导、招标一次选择主导的传统采购方式还是主流。咨询公司为了生存与发展，迎合！前面说的体会“心有余而力不足”。企业会说，咨询价值难以说清楚，是的，但通过多次的沟通，企业负责咨询项目的部门与人员是能感觉到的，用制度放权给他们，让他们定；更直接的方式，招标中，先在技术方面，选出前两名，再谈价格；预算做足一点，或对咨询期望少一点、咨询范围与内容小一点，价值一定会更大！再不济，找一个独立的、心在客户的第三方顾问公司，监控实施咨询公司，只怕极端情况下，会搞死实施咨询公司。
